CONCLUSIES UIT DE INTERVIEWS -
Nieuwe generatie leiders kan profiteren van eigenschappen kunstenaars
Met 50 opinieleiders uit de financiële wereld spraken we over het begrip ‘vertrouwen’ in de financiële sector. De geïnterviewden spraken over de noodzaak van een nieuwe cultuur en een nieuwe generatie bestuurders. Men twijfelde openlijk over de te volgen koers. Welke functies kan een dialoog met kunstenaars hebben volgens de geïnterviewden? Hieronder ons verslag.
- Vertrouwen: ‘tussen risico en realiteit’
- Angstcultuur en verlies van verantwoordelijkheid
- Naar een cultuur van vertrouwen
- Nieuwe generatie leiders
- Tijd voor bouwen aan vertrouwen
- In dialoog met kunstenaars
- ‘Vertrouwen Verbeeld’: Een oefening in vertrouwen en durf
De beelden op deze pagina zijn van beeldend kunstenaar Anook Cleonne Visser. Het zijn foto's van work in progress in haar atelier.
Vertrouwen: ‘tussen risico en realiteit’
Binnen financiële instellingen heerst een ‘scoorcultuur’, is de mening van de geïnterviewden. Het boeken van snelle en individuele successen, is belangrijker geworden dan collectief belang en goed functioneren op de lange termijn. Daardoor zijn onverantwoorde risico’s genomen. Dit heeft niet alleen het onderlinge vertrouwen binnen de financiële sector geschaad, maar ook het vertrouwen van klanten in financiële instellingen. Toch kan juist het nemen van risico’s veel opleveren. Zonder vertrouwen geen durf, zonder durf geen economische groei.
>> Hoe herwin je het vertrouwen van de klant? Hoe vind je samen de juiste balans tussen risico en realiteit? Hoe kan de financiële sector die scoorcultuur van individuen ombuigen tot een cultuur van collectiviteit en langetermijnvisie?
Angstcultuur en verlies van verantwoordelijkheid
De ‘scoorcultuur’ in de financiële sector gaat gepaard met een ‘angstcultuur’, zo bleek uit de gesprekken. Binnen financiële instellingen is vertrouwen gevat in regels. Daardoor kunnen medewerkers verantwoordelijkheid voor eigen handelen afschuiven op hun baas, de regels of op het systeem. Tegelijkertijd bereiken initiatieven, die niet tot op het bot zijn doorgeanalyseerd, de beslissers aan de top niet. Ook in de top van de organisatie is het ‘not done’ om twijfel, kritiek of onzekerheid over eenmaal genomen beslissingen te uiten.
>> Hoe kan de angstcultuur plaatsmaken voor een cultuur waarin medewerkers en bestuurders elkaar vertrouwen, beslissingen en initiatieven durven te nemen en verantwoordelijkheid voelen voor hun eigen handelen? Hoe zorg je dat zij niet alleen worden geleid door kortstondige successen of angst voor falen binnen de organisatie, maar door de belangen van klanten en bedrijf in een maatschappelijke context?
2009
Naar een cultuur van vertrouwen
Bestuurders zijn het er over eens dat binnen financiële organisaties een andere cultuur nodig is: een cultuur van vertrouwen. Onze gesprekspartners pleiten voor een vertrouwenscultuur waarin discussie wordt aangemoedigd en je niet met de meute mee hoeft te gaan. Waarin medewerkers en bestuurders twijfel, kritiek of onzekerheid over beslissingen openlijk kunnen uiten. Waarin ze niet bang zijn om visie te tonen of om ‘betrokken te zijn bij verkeerde beslissingen’. Kortom, een cultuur waarin medewerkers, leiders en bestuurders elkaar vertrouwen.
Art Partner vroeg de geïnterviewden te definiëren wat vertrouwen eigenlijk is. Op die vraag weet driekwart van de bankiers precies uit te leggen wat vertrouwen níet is en welke enorme impact het gebrek aan vertrouwen heeft op de economie. De geïnterviewden kunnen alles uitleggen over subprime hypotheken en niet-transparante producten. Te benoemen wat vertrouwen wel is, blijkt lastiger.
Slechts enkele commissarissen weten vertrouwen wèl in positieve zin te definiëren: ‘Je durven overgeven’, ‘oprechte intenties hebben’, ‘niet op je hoede hoeven zijn’, ‘relaties leggen in plaats van transacties uitvoeren’, ‘als je met iemand een afspraak maakt, dan kom je die na. Ook al staat het niet op papier, daar kun je op vertrouwen.’ Vertrouwen blijkt dan iets te zijn, wat niet altijd meetbaar is, maar wel voelbaar. Een andere cultuur, een mentaliteitsverandering is nodig, vindt ook de Commissie Maas. Helaas halen mentaliteit, cultuur en gedrag zelden de vergadertafel.
>> Hoe kan zo’n nieuwe cultuur van vertrouwen ontstaan?
Nieuwe generatie leiders
Voor het creëren van een vertrouwenscultuur in de financiële sector is een nieuwe generatie leiders nodig, vindt het merendeel van de geïnterviewden. Die nieuwe generatie is behalve ervaren, vooral ook authentiek en geloofwaardig. De bestuurders van morgen zouden aandacht moeten hebben voor de maatschappelijke context, gemeenschappelijke continuïteit en een visie voor de lange termijn. De huidige bestuurders noemen voor hun opvolgers kwaliteiten als empathie, geduld, een neus voor het onontdekte, de moed om vragen te stellen. Ze zijn in staat risico’s te overzien en flexibel en creatief in communicatie. De nieuwe generatie vertrouwt op de eigen ervaring, maar durft van de gebaande paden af te wijken.
>> Hoe creëer je een cultuur waarin nieuwe leiders van dit kaliber kunnen opstaan?
Tijd voor bouwen aan vertrouwen
Het reflecteren op het creëren van een nieuwe cultuur, of op het begrip ‘vertrouwen’, heeft niet de prioriteit bij onze gesprekspartners. Ze geven aan liever de economische crisis te willen ‘oplossen’. Men is sceptisch over de mogelijkheid van een mentaliteitsverandering. Het interview met Art Partner is voor veel van de bestuurders de eerste keer dat ze een inhoudelijke discussie voerden over het begrip ‘vertrouwen’ . Ook medewerkers geven aan dat er intern geen inhoudelijke discussie op gang wordt gebracht over ‘vertrouwen’ of gerelateerde begrippen als transparantie en integriteit. Opvallend was de nieuwsgierigheid waarmee we werden ontvangen en de interesse in een andere aanpak.
Tegelijkertijd uiten de geïnterviewden twijfel en onzekerheid over de te volgen koers. Moet men terugkeren naar de vroegere nutsfunctie van banken? Of blijkt het straks wel mee te vallen en gaan we door op dezelfde wijze? Uiteindelijk is men het erover eens dat verandering noodzakelijk is. Ook denkt men dat het nuttig zou zijn zich te bezinnen op vragen als: Waar is het fout gegaan? Op welke momenten kwam vertrouwen in het systeem tot bloei? Hoe kunnen we het goede behouden en toch innovatief te werk gaan?
>> Men ziet dus wel het nut van het inbouwen van geregelde momenten van reflectie, maar men weet niet hoe.
In dialoog met kunstenaars
Welke rol kunnen kunstenaars spelen bij het ontstaan van een nieuwe cultuur, een nieuwe generatie leiders en het reflecteren op de organisatie? Geïnterviewden benadrukken dat kunstenaars de economische crisis niet kunnen oplossen.
Wel is er onder hen een breed geloof in de rol van kunstenaars om vanuit hun onafhankelijke rol de dialoog aan te gaan met bestuurders/managers in de financiële sector. Vanuit die onafhankelijke rol kunnen zij volgens onze gesprekspartners onder meer:
- de organisatie bewust maken van het eigen handelen door observatie, door het fileren van het discours. Kunstenaars vervullen zo de rol van spiegel, klankbord of sparring partner. Op die manier stimuleren ze reflectie en diepgang stimuleren en zetten ze mensen aan het denken.
- begrippen als ‘vertrouwen’, ‘authenticiteit’, ‘integriteit’ en ‘geloofwaardigheid’ op een inspirerende manier inhoud geven, vormgeven en visualiseren. Ze kunnen dilemma’s - zoals het dilemma tussen vertrouwen en risico -, op een andere manier zichtbaar maken.
- de positieve kanten van onzekerheid en kwetsbaarheid zichtbaar maken. In de financiële sector kan men misschien iets leren van de manier waarop kunstenaars onzekerheid en kwetsbaarheid omarmen, ontleden en ontrafelen. Om te vernieuwen, kritisch te zijn op hun eigen werk, te groeien en te excelleren.
>> Over één ding is men het roerend eens: de samenwerking met kunstenaars kan alleen succesvol zijn als deze op het hoogste niveau wordt gedragen en medewerkers actief worden gestimuleerd er tijd aan te besteden.
‘Vertrouwen verbeeld’: een oefening in vertrouwen en durf
Door onze gesprekken met financiële opinieleiders is Art Partner ervan overtuigd dat samenwerking met kunstenaars voor de financiële sector een eerste stap kan zijn op weg naar een mentaliteitsverandering. Andersdenkenden kunnen nieuwe zuurstof geven aan de organisatiecultuur. Dat past in een beleid van diversiteit binnen de organisatie, zoals die ook wordt bepleit door de Commissie Maas. En het past bij het streven naar het doorbreken van oude culturen en het in huis halen van creativiteit, innovatie, nieuwe energie en vertrouwen in het systeem.
Het werken met kunstenaars vereist durf en vertrouwen. De durf om risico’s te nemen en het vertrouwen in de ander, ook al is de uitkomst niet zeker. Kunstenaars brengen ten slotte een totaal andere manier van werken met zich mee. Ze volgen geen modellen, stellen andere vragen, observeren en zien andere dingen. Maar als de top van financiële instellingen medewerkers en leidinggevenden wil die kritisch en open de discussie voeren, en op een doordachte/weloverwogen manier omgaan met zaken als vertrouwen, transparantie en klantgerichtheid, dan kan dit kleine risico juist nu veel opleveren.
Lees meer over onze aanpak